物流网点未来生存之道的探讨

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发表于 2015-3-29 22:29:53 | 显示全部楼层 |阅读模式
诺基亚消失了,原来卖电脑的苹果在手机行业横扫江湖!苏宁和国美苦苦斗争近十年,最终却被互联网企业京东压在脚下!社会快速发展,行业千变万化,顺应市场潮流才能更好的发展!
中国的物流行业已发展20多年了,快递行业,顺丰在高端快递上无人能敌,四通一达牢牢占据淘宝市场,邮政业务连连萎缩,小型快递倒闭售卖,快运行业,德邦在近几年一跃成为快运老大,天地华宇在几次整合中止步不前,佳吉物流变化不大,以加盟和平台为代表的安能、卡行迅猛发展,目前的这些格局在未来会是怎样呢?这里笔者不展开叙述,但就快运行业的网点发展发表一些个人见解。
鉴于目前快运企业60%左右的货物都是通过网点来进行集散(客户发货送到网点、收货选择去网点自己提取),网点对快运企业的重要性不言而喻,曾经的天地华宇在05年网点就突破1000家并远远将德邦抛在身后,而德邦也是凭借的网点的快速扩张一跃成为行业老大,近两年的安能和卡行通过加盟的形式不断扩张自己的网点,想在快运行业中分享一杯羹。截至2014年底,排名前四家的快运企业(德邦、华宇、佳吉、新邦)在全国的物流网点已经接近9000家,平均每个地级行政单位(333个地级行政单位)就有30个物流网点,每个县级行政单位(2856个县级行政单位)有3个物流网点,那么网点要不要继续开下去该怎么开下去?首先我们看看这些公司网点的现状和存在的问题
一、现状及问题
1.  网点的开设成本越来越高
(1)   租金成本,快运行业的网点都是通过租赁来完成,同时网点开设地段要求很高,随着房价的上涨,网点的租金也在不断上涨,租金增幅平均每年上涨10%-15%,部分企业的网点租金平均达到10000元/月,部分网点的租金超过30000元/月,
(2)   人力成本上升,大部分快运行业网点都是基本工资加奖金,并且基本工资占到了总工资的80%,人工成本每年涨幅接近10%,同时随着网点的扩张,相应的管理成本不断提升
(3)   装修成本,目前的快运行业对于网点的标准化要求很高,所以网点的装修成本也在提升,一般的网点装修成本平均4万左右,部分企业的网点装修达到8万,
(4)   车辆成本,随着网点开设的不断下沉,网点与运作的距离越来越远,网点转运中心的支线成本越来越高
2. 网点的收入越来越低
(1)在一二三线城市网点的密度越来越高,平均1.5公里一个网点,同行及内部竞争越来越大,单位网点的收入越来越低,比如在北上广深等城市部分企业的单位网点收入呈下降趋势
(2)随着四五线城市网点的开设,由于市场等因素的影响单位网点的产值也不高,目前在县级城市的单位网点收入也就10万左右,甚至部分企业只有5万左右
3.市场的变化
(1)由于客户需求的变化及近几年快运企业提出的接送货服务,部分网点的上门客户越来越少,有些城市的网点每天的上门发货量只有1-2票,网点的大部分货物都是通过提送货的形式来完成,客户与网点的直接接触少。
(2)大客户对网点的影响越来越大,产值超过20万的网点都是由几个大客户来支撑
(3)市场的竞争越来越激烈,顺丰发力零担,安能卡行的平台加盟对传统的快运行业有了一定的冲击,但是传统的快运行业基本上都是依靠网点的人员兼职营销,并且网点的考核采取鞭打快牛的形式,人员如果没有物质激励或者晋升激励的情况下,网点人员营销的积极性不高。
二、未来生存之道
基于以上网点存在的问题,笔者认为网点未来不是考虑如何扩张,而是考虑该如何优化,寻找到代替网点的一个途径来支撑快运行业的收入提升及发展。在这里大胆突出以下几种方案:
1. 建立综合性网点
(1)撤销现有网点,在大中型或者网点密集的城市,针对上门客户少,接送货比例高的网点进行撤销,因为这些网点原有的功能弱,网点人员工作量小,网点的各种资源及人力未得到充分利用,撤消后的网点业务由最近的接送货中心服务或者建立接送货中心,将人员并入到接送货中心,设立专门的营销人员和客服人员
(2)改变绩效考核模式;
现快运企业基本上都是采用鞭打快牛的考核模式,员工奖金能拿多少就看指标定的准不准,定的准,基本上拿不到奖金,不准(太低)才会拿到奖金,并且基本工资占到了工资的80%,做20万的网点和做10万的网点的工资差不多甚至还低,这种考核在快速发展中的企业由于受到晋升激励可能会有效,但是当发展速度慢的情况下就难起到作用。所以基于以上考核和目前现状,不妨采取保险等行业的提成模式,个人开发的收入越高,自己的工资越高
(3)提升接送货比例和服务
撤销现有网点,设立专职营销客服人员,现有网点的业务由接送货中心负责,但客户到网点发货或者取货的需求如何满足,就需要改变目前的接送货的费用及服务能力,我们通过量的提升降低成本,让利给客户,让客户更多的选择上门接货或者送货服务,同时通过接送货模式及车辆优化提升接送货服务的质量和时效,让客户愿意选择上门接货或者送货,这样客户将网点的功能转移到接送货中心
综上三个步骤,将现有网点撤销,将网点人员合并到接送货中心,设立专职的营销人员和客服人员,由接送货中心承接网点的服务功能,同时提升客户的接送货需求。最终在一个区域内建立一个综合性的网点
2.四五级城市部分区域特许经营
(1)特许经营区域选择;
为什么安能和卡行能够这两年快速的网点扩张(15年安能预计开设2000家网点),主要是因为加盟的网点成本都是由加盟商承担,并且由于让利给加盟商,加盟商的积极性较高。但这里不是说已经直营的快运企业完全变成加盟模式,而是在网点开设成本高,收入低的区域进行特许经营,所以我们在区域选择按照以下逻辑
(2)特许经营标准制定;

为了保持连锁型企业形象,维护公司利益,也为了实现了加盟商的双赢,需要对特许经营网点制定一些标准。大体有以下几类:
以物料标准为例,特许经营网点的包装材料(纸箱、包装袋、封箱胶)、货物运输标签、财务票据需要总公司统一采购。好的标准可以降低公司风险,吸引加盟商的参与,促进特许经营的快速发展。
(3)特许经营商的管理
参照目前国内的快递巨头顺丰速运和电商企业京东商城的做法(顺丰的“伙伴计划”只针对顺丰员工开放,京东的加盟配送站优先选择京东的员工),优先从企业的员工中筛选加盟商,在本企业的员工,相对比较了解公司的企业文化、运作模式、财务核算方式,上手较快,员工可以回到原籍工作,积极性也会比较强。总公司需要成立专业的特许经营管理部门,聘请有专业经验的管理人员进行管理。
特许经营,提高了物流企业的网络覆盖率,降低了网络覆盖成本。但是,如果管理不善,出现加盟商跑路等情况,对物流企业的负面影响也是不可估量的。
3.大客户驻点

大客户对于物流企业的要求是比较高的,目前的大客户基本上都同时使用3-5家物流企业,分别选取各家物流企业优势的线路使用。引用德邦物流总裁崔维星先生的一句话:“将网点开到客户的楼下”,大客户驻点是要将网点开导客户的办公室,开到客户的仓库,开到客户的工厂里。
需要注意的是,大客户实现驻点之后,原有的大客户归属网点有可能影响比较大,对于这些网点的人员、场地面积都可能需要进行调整。
综上所述,大客户驻点对于物流大客户和物流公司都是利大于弊的。对于需要驻点的大客户的筛选,按照公式:客户发货金额(历史半年平均值)*毛利率>驻点成本(人员+设备等),并且客户再次开发潜力大的,理论上都可进驻;为了提高驻点人员维护客户,进一步开发客户的积极性,需要制定一套相对应的考核机制,将驻点人员和大客户发货情况进行绑定;公司总部层面,也应该有对应的组织,协调解决大客户的需求。

以上就是网点发展过程中遇到的问题及解决方法,如果您有其他不同的意见或者建议,可以与我们联系,我们共同探讨。生存


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