顺丰嘿客:必然背后的哑然

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发表于 2015-3-12 20:19:46 | 显示全部楼层 |阅读模式
平台逻辑:线上有顺丰优选保证货品,运输是顺丰的优势,线下是延伸到社区终端的嘿客,顺丰要打造的是一个打通线上购物与线下投取的平台,企图构建新型购物模式。

可能陷阱:顺丰天然缺乏做门店、和消费者直接打交道的基因,没能正确掌握消费者心理,想把太多业务装进嘿客。结果,嘿客最抢眼,也是唯一比较靠谱的业务,还是“快件自寄自取”。

正能量的行为有两种,一种是燃烧自己点亮别人,这是道德向信仰的升华,是最高境界;一种是方便别人成就自己,这是互利,是正确的商业之道;其他诸如忽悠别人而自己渔利,甚至自损三千的,自然不在正能量之列。

在商言商,2014年5月,顺丰推出嘿客,除了承载顺丰站点的功能外,还有数码、服饰、预购、水电缴费、电话充值等便民服务,网购线下体验O2O,甚至还有个神秘的金融服务。顺丰对嘿客的定位显然不是个多功能的站点,而是社区活动的物流中心。顺丰这么个庞然大物,布局O2O,让整个市场哗然,可想象的战略布局,似乎让别家都无路可走。大家都不禁发问:嘿客,你究竟准备做哪般? 而嘿客上线大半年后,大家忽然发现,嘿客好像没有想象中的那么恐怖,很多消费者甚至不知道该如何使用这个就在家门口的电商终端。
[size=1em]嘿客怎么玩
要研究顺丰嘿客,必须先看看与之配合发展的顺丰优选的业务发展与布局:

2012年,顺丰优选正式上线,在北京区域全品类配送,积累数据。2013年,从年初的上海、广州、深圳三个城市扩张到覆盖全国的常温配送,还整合基地,打造直供平台,建造让生鲜产品直供电商平台的渠道。2014年入驻京东,实施多平台战略,开始寻求增量,降低自己的营销费用。

2014年,顺丰嘿客启动,借便利店全线布局社区末端,从嘿客的功能来看,无论是O2O,还是末端配送,都是服务于顺丰优选这一大战略的一个环节,而优选又是采用顺丰自己的“顺丰冷运”。所以,将嘿客理解为冷链末端一个很重要的节点更为恰当。

2014年下半年,嘿客接连推出开放平台,启动新冷库,并在三四线城市加强拓展,布局全网冷链,打造“顺丰冷运”,继续寻求增量,力图让更多的业务量利润来支撑前期的硬件投入。顺丰优选总裁李东启指出,顺丰推出优选,开始做电商的真实意图,在于积累生鲜冷链的经验和延伸产业链,“从优选出发建立在仓储和配送末端的经验,未来可能成为集团新的增长点之一”。顺丰依托大量来自优选的生鲜配送订单,积累和发展了冷链配送的经验,大量投资温控类的资本,并为自己和其他电商提供冷链递送服务。
[size=1em]必然:一个节点的实验
在物流行业,有一个“先有鸡,还是先有蛋”的窘境:但凡优质物流的运行,都是需要大量资产支持的(优质的设备和运行管理),而巨大的前期投入,又需要很大的业务量及利润来支持。尚处于发展阶段的中国物流企业,往往没有优质的设备和设施支持抢占足够多的订单,难以产生足够的利润以维持资本投入。没有良好的用户体验,中国的消费者也不会养成依赖物流的消费习惯,如何打破这个窘境,很考验各个物流企业的智慧和魄力。

很显然,顺丰一直在尝试,从未中断。顺丰是一个不想给电商打工的快递企业,一直想利用自己的绝对优势对抗与融合。眼下采用的方式是先创造需求,产生足够的业务量以养活自己的冷链业务,再以成熟和优质的冷链运送能力支持自己和其他电商的运输需求。

顺丰包裹业务的时效在国内无出其右,不论本土还是外资快递及物流企业。凭借这一核心优势,顺丰能在物流这一层面上与电商进行碰撞,相互依存,而为了避免在与电商的业务中完全失去优势,顺丰也开始面向订单来源的电商行业,进行后向整合。

未来的购买模式,极可能是这样的:快递公司取代消费者,将亿万消费者花在去商场和回家路上的、零散的、随机的时间和人力整合起来,并对其进行排列整理,用快递公司的力量去取代,完成“商店——家”的运输。商场不再是进行实物买卖、物流交换的地方,而只是展示、交易、进行信息流和现金流交换的地方,现金流甚至都可以在线上交换。

这一切,最终都归结到了嘿客这个话题上来。很明显,从顺丰的整体布局和发展上来说,嘿客就是整个大环中的一个“节点”,一个顺丰冷链业务末端递送的节点。顺丰为了寻求节点的解决方案做过许多尝试。

顺丰在2011年便开始与现有便利店(7-11、千惠等)合作,积累一定末端节点的运行经验。但由于依附于他人,自主能力极为有限,除了降低一定末端配送成本和减弱最后公里配送难题外,顺丰无法通过该模式创造附加价值,比如温控、产品推广。

2012年,顺丰为获得更大的末端节点控制能力,尝试自己运营便利店,这便是顺丰嘿客的前身。但该项目轻视了零售行业的运营难度,且无法满足对人力和管理的要求。小范围试行一阵后,要么关闭,要么变成纯粹的快件收发点,顺丰便利店项目铩羽而归。

最后,顺丰索性刨除掉零售部分。嘿客出现了。整个嘿客店零库存,无需考虑上货、补货等一系列牵扯精力的部分,只做展示、下单、产品推广,及之前已有的一些末端物流服务功能,嘿客成了顺丰的一个入口端,为顺丰优选带来一定业务量,摊平成本,为之后“顺丰冷运”的优质运行带来硬件保障。

“顺丰冷运”现已开放,为其他电商平台做专业的冷链运输,保证了同行业的蔬果、生鲜产品的运输质量。在国内,这种规模和标准,还有时效性的服务只有顺丰可以提供。布局于末端的嘿客让原本优秀的冷链再优秀一点,让末端配送的质量更加可控。相较于“干线温控+落地配”的两段式服务,拥有嘿客的顺丰冷运,全程自己负责,打造一段式服务,并且各个连接环节都有相应的温控设备,不会发生温控的空白环节,以至于整体效果遇到难以逾越的短板。
[size=1em]哑然:走样的末端节点
前文说过,嘿客无法依靠类似便利店的实体业务,而是靠顺丰的递送能力。所以一个提供线上线下购买、速递送达的商业模式很值得尝试。顺丰希望能推出一个新的消费模式,打造新的平台,让消费者产生新的消费习惯。现在淘宝确实方便,但缺少的是什么?就是实物的体验和高品质的递送服务。嘿客想从这个方向切入进来,并继续深入挖掘到社区的消费能力。

嘿客的服务也可以分为两类,一是为优选服务的(线上):包括平台推广、合作伙伴的产品广告、现场下单,加速消费转换率、O2O线下端口,加速消费习惯的培养,告诉消费者他们要的。二是为冷链服务的(线下):温控—冷藏、冷冻设备成为嘿客标配;储存—降低配送失败率;自提—降低最后一公里配送成本。

但从经营了大半年之后再看,大家一直吐槽和诟病的就是,走进嘿客茫然不知所措,只好小心地问客服,得到答案后,似懂非懂地“啊……啊……”然后,离开。所以,嘿客的构想是将购物流程变简单,但事实却是更复杂。

嘿客最初带来的众多服务内容,现在再来看,也就“快件自寄自取”比较靠谱,其他像“商品预购”,通过海报、PAD展示等,让人感觉很突兀,中国人现在的消费习惯是要么到实体店选购,要么网上下单家里等快递,这种“海报+PAD”的方式让中老年人有种“传统+高科技”骗人的感觉。在店面购买消费,还是要网上下单,给人的感觉更多是为顺丰优选进行实体推广。店内有与商品对应的二维码,但商品种类不多,需要浏览详细信息还是要到网页浏览。

即使在国外通行的目录式销售,放在国内都有待验证;“网购线下体验”、“JIT服务”是方向、是未来,但关键是你的线上能力,如果丰富的商品、可比的价格、买家的评价等,都不到位,什么体验都是空话;至于“金融服务”、“便民服务”等增值、引流项目,则是大树主干长出后生出的分支,现在只能说是想象;革命要有火种,你的客户、你的粉丝是谁?他们要什么?总之,现在的顺丰嘿客连很多专业人士都没看懂,看似简单,却不够简单、不够极致。O2O没有什么神秘,你可以不让人尖叫,但不可以让人尴尬和不懂。

而且,新兴的消费模式或平台是需要投入,但任何商业模式都需要符合市场的规律。嘿客店面成本高,单店所带来的订单,和相同面积的便利店所产生的单位收益完全无法比较,所以一直是亏损。

顺丰嘿客想打响品牌,培养消费者新的消费习惯,结合自己的配送优势,将末端配送难控制的新鲜蔬果送到消费者手里,顺带主推红酒、奶粉、电子产品等高附加值商品。但高成本所带来的亏损,让顺丰只能利用嘿客作为配送流程服务,以消减物流成本。直接结果就是,让嘿客成为了末端配送的小型分拨中心、自提中心。当然,代收快递的地方可以降低一部分末端配送的成本,但仅就这单一功能来说,物业和储物柜或许是更好的选择。嘿客还有一个最大的尴尬就是,大部分需要自提的消费者,都是因为在淘宝购物而产生的包裹,而淘宝上大多数买家、卖家的物流首选,都不是顺丰。

嘿客确实是一个很大的噱头,但与其相符的用户体验却没有达到。嘿客与普通电商的一大差异,本来就应该是实物体验,但大多商品在嘿客是没有实物展示的。如果要走实物展示,那嘿客成本会进一步飙升。

顺丰嘿客的出现,最终是为了推广社区消费平台,其本来的规划是贴近高档成熟小区的,但单店的盈利能力有限,运营需要公司补贴加上预算不够的原因。很多嘿客没能选到足够好的位置,原本就是为了挖掘社区线上消费的新模式,地段的改变导致消费人群也就大大不同。
[size=1em]期待突围
顺丰嘿客到底应该完善末端物流?布局社区O2O?还是一箭双雕合二为一?快递自提引流,社区O2O开花。这事儿当然不可简单而论,现在经常讲“闭环”,那是要有落地的生态逻辑,落空了就成了“上环”。

从市场端来看,快递自提据说目前占比不到20%,而且可能校园占据相当比例(可以理解为非社区O2O目标客户),规模尚小,末端物流问题其实更多是体现在物流、电商一端。所以,目前快递自提引流有限,而末端物流是需要一套相对独立的解决方案,像阿里、亚马逊合作店模式就比较务实。

顺丰要做社区O2O,要看两点:首先,目前市场有多大?其次,社区O2O的落脚点虽然是在末端物流(也可以将它看做新消费的入口),但关键点目前来看似乎不在这里,商品品质和送货速度相较之下,大家还是更看重货物品质,这恰恰是顺丰的短板,所以这里的1+1就不一定大于2。要想知道这个大家现在已然知晓的结果,并不一定要一次直接开500家、2000家店试水,做个App就可以快速试错,顺丰在这里却显得有钱任性,也难怪粉丝纠结。

顺丰当然也看到了开店的高成本,若只做快递最后一公里的承包商,显然让人欲哭无泪,顺丰自己也在期待突围。

最直接的成本收回思路就是广告展示,顺丰通过优选,配合嘿客平台,为制造品牌供应商进行广告推广,可以产生收益并降低成本。在嘿客和顺丰优选的所有产品,都是有实际生产品牌的,和淘宝的广大产品不同,这些供应商可以,也愿意支付推广费用。如果顺丰可以帮它们占据更多的市盈率,并加快销售速率的话,良性的合作关系会迅速建立。

其次,是生鲜市场。

但凡需要保存,都会有一定的风险。各种水果菜蔬市场或者海鲜类的商铺,都存在提供的商品不够新鲜的可能。顺丰如果做到一提起生鲜就想起顺丰,那是怎样的消费概念呢。

生鲜类产品末端配送的不可控性,对品控提出了很大挑战。在运输上,顺丰可以说是有保证的,产品品质就是关键。现在购买都要在菜市场或者超市实物挑挑选选,如果顺丰的每次成品控制都很好,那这一“线上消费,线下收件”的模式就可以很快建立起来。

而且,中国城市人口密度很高,且社区消费的模式购买频次非常高,这里有海量的市场,直达社区的消费模式,能够成功催生一批高品质生鲜产品供应商,通过直达消费者的快递模式,跳过中间各层分销商,跳过中途的储存运输风险,直达最终消费者,这也不失为顺丰的一个好选择。

总之,从长远来看,做嘿客,做平台,或许是顺丰最好的选择。但在如何打造嘿客的关键问题上,顺丰确实是做快递起家,天然欠缺做门店、做零售、和消费者直接打交道的基因,现在不温不火的状态也属意料之中。要完全改变消费者购物模式、彻底串联“供应商——消费者”,绝对是个了不起,却异常艰辛、困难的任务,顺丰和他的嘿客还有太长的路要走。

来源:物来物网

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